近几年面对政策调控及疫情影响，建筑业产值增速逐步放缓，原先大兴土木的普涨时代已经过去，建筑业的发展逻辑发生剧变，各类建筑企业为应对市场冲击，纷纷启动“生存模式”，推动精益化管理，推迟或收紧大型项目投资，逐步削减资本支出。
但在实体资产建设放缓的同时，数字化资产的建设却在加速，集成建筑全流程数据，实时驱动业务流转的数字化模式成为大量企业的发力方向，一个更加灵活高效的“实体+模型”的双生世界呼之欲出，全行业现有的服务和运营模式都在被重新审视和优化。行业中每一个参与者都有机会共同参与建设，也都将应对传统模式被颠覆所来的挑战，从过去实体资产的“交付”到未来数字资产的“交互”，数字化将全面重塑工程企业的运营模式、服务模式、乃至商业模式。如何抓住机遇乘风而上，充分运用数据工具应对发展换挡期，是每个工程企业无法绕过的课题。
相较于其他行业，工程建设行业作为传统产业，数字化转型起步相对较晚，但其覆盖广泛的城镇乡村及庞大体量的生产运营数据场景为企业的数字化重塑提供无限潜能。
“知危才能求安，识变方能应变”，认识当前面临的行业市场形势，增强风险意识和机遇意识，积极参与所在产业的产业链是工程建设企业突破求变，创新发展的前提。从社会范围内总结数字化转型经验可得，数字化业务的转型应聚焦于客户，根据客户需求特点制定转型策略。在此过程中企业可以先盘点行业转型当中可能出现的业务场景，并按需进行分层，进而根据自身情况识别业务场景优先级。确认业务场景优先级并找到发力点将决定资本投入能否被有效利用，大部分建筑企业可以从信息化基础、技术成熟度、增粘潜力和核心业务相关程度四个维度考量业务转型场景的优先级。
短期来看可能集中在传感器技术、数字孪生、远程诊断和控制、云数据平台等方面，主要是发挥数字技术对企业生产运营的价值，中长期来看可能将包括云计算、区块链、物联网等技术，从试点实践逐渐扩大规模，助力企业业务增长及挖掘新的业务机会。
诚如前文所述，工程建设价值链的数字化改造既是增长需求也是市场要求，企业既要向内关注数字化技术应用对各环节带来的效率提高和风险压降，也要向外关注基于海量数据和智能应用带来的商业模式创新，适应玩家身份从“建设者”向“管理者”或“统筹者”的转变。
▌1. 客户管理方面：从被动到主动、从单向到多向，打造数字交互平台，构建生态连接，提升产业链沟通协作效率
在信息化转型过程中虽然出现了诸多问题，但绝大多数建筑企业在上一轮转型中都实现了纸质文档交付到电子信息交付的转变。在数字化时代，业主希望在项目里程碑之间能够实时获知项目信息并参与表达意见。相应地，工程企业也希望尽快得到业主的反馈确认，双方的信息同步势在必行。企业应加速从过去使用业主管理软件建立的简单信息沟通，转向价值网络内不同企业通过系统互联和信息共享，通过构建协同工作平台，实现生产数据层面的打通，从而促进协作与资源共享，在此基础上有能力的企业可尝试预测客户潜在服务需求并进行快速响应，尝试主动服务。
▌2. 生产运营方面：EPC全价值链升级，实现透明可视、高效运营，打造数字化EPC服务模式
（1）工程设计是EPC环节中技术含量最高、数字化应用最广泛的环节，设计企业应具备“数字化工程设计，通过自动化设计帮助设计人员在简单重复工作上节省时间，通过审核和优化进行设计要素适配性的自动跟踪，通过提高成熟设计服务实现历史项目数据、标准等方面的参考设计，通过现场扫描数据同步至设计环节实现新旧工程内容的无缝对接，通过设计协同平台实现设计工作跨地域、跨环节、跨团队、跨模块的多方协作。领先企业还可以通过搭建自动化、智能化、可复用、可分包的工程设计平台，并进一步整合运营数据、支持协同工作，实现设计专业技术价值的最大化利用，以及项目建设和运营效率的最优化提升。
（2）过去施工现场总给人以“脏乱差”的印象，物资难找到、工人风险高，施工企业应通过数字化技术的使用实现“为客户带来更好的交付表现，并为团队提供更好的工作体验”。通过移动终端、可穿戴设备、AR/VR等技术，实现现场工人快速响应、高效工作、专业后台支持和健康安全保障信息；通过施工现场的全配置数字化还原改善工地无序状态、提高运作效率；通过云化项目管理手段链接现场项目管理与企业内部系统，实现项目信息的全面掌握和项目费用的密切监测；通过大数据分析结构对比项目间施组方案、工作分解和成本结构的差距，综合评估项目的完工度、工作量和花费情况，及时发现超期、超预算等风险。对于有能力的企业还可以通过数字孪生和机器学习强化对施工现场的远程监控和建造操作，通过机器人辅助作业降低人员成本、加强现场特别是艰难环境的数据获取，进一步优化虚拟现场建模能力。
（3）为了能够与业主的数字化体系对接，工程企业必须进一步针对客户个性化需求实现精准营销，并对现有产品和服务进行数字化改造，逐步开发满足客户定制化需求的智能产品或服务。在已有EPC一体化服务的基础上结合数据信息，打造数字化EPC服务模式，在服务实体工程的同时，构建与物理空间相互映射、高效协同的数字空间，以数据流贯通经营管理、生产管控、过程控制、边缘感知各层级，实现信息化建设与工程建设的同步规划、同步设计、同步实施、同步交付、同步投用，进而极大地提升建设效率和节约成本。相较于传统交钥匙工程在项目建设完成后再分别针对各生产环节进行改造实现的数字化转型，数字化EPC能够通盘筹划，进行体系化的数据集成管理，在项目建设初期就建立良好的信息化交互框架，打好数字基础，节省后期统一平台的时间和资金成本。
（4）随着工程项目日渐规模化、综合化，项目涉及的物料及供应商种类繁多、地域分散，且常常需要远距离运输，对管理精准性和物流及时性的要求都很高，并且由于物资采购往往是工程项目总成本的最大组成部分，降本增效的空间巨大。总承包服务企业在采购环节应升级智能采购管理体系，通过B2B采购平台等方式提高寻源效率，通过采购大数据分析选择最佳采购时机和物料组合，建立智能物流管理体系，通过数字化技术实现物资设备从（制造）出厂到（施工）进场的全过程跟踪可控，利用区块链技术实现设计要求更新的自动检测和自动同步。
▌3. 商业模式方面：探索数字孪生世界生态，竞争新角色，挖掘新价值
借助数字化技术手段，业主方正在搭建一个与实体资产对应的数字资产世界。新的数字世界不仅能完整反映实体世界运行状况，还能通过ICT和自动化技术与实体世界实时互动。目前，数字化产业链正处于雏形阶段，为工程建设企业提供了新的商业模式可能性。基于业主侧数字化运营需求，企业可以制定围绕使用场景的数字化改造方案，协助业主开展旧有硬件资产的数字化改造，拓展工程建设增值服务，或可为业主提供特定专业领域的数字化应用和技术工具，积极参与业主方数字能力的提升。
数字化基础架构是未来支撑工程建设企业业务的基石，是面向多云架构、承载新兴技术应用的平台。未来基础设施将以数据为核心，充分利用云计算等技术帮助企业最大化释放技术价值，充分赋能业务。过去，企业对于数字化基础架构的诉求更多是支撑底层业务，而未来数字化基础架构将更多与企业的前沿业务互动，其价值从IT层面进一步渗透到业务层面，在提供更高可靠性的同时，帮助企业真正的提高生产和管理效率。打造以实现企业层面一致的弹性与安全管理，持续不断地增强和改进以IT资源的优化与充分利用为主要特点的数字化基础架构。
企业数字化路径一般包括制定和实施大数据战略，建立数据资源中心，挖掘数据资源价值，健全数据资产管理体系，用数据驱动管理变革和转型升级。结合工程建设市场环境和企业特点可得出工程企业数字化转型重点包括：如何充分获取海量建设数据资产，运用数据挖掘技术，唤醒沉睡的数据；对数据进行解构、重组、再造。在初期需要企业系统性梳理数据的储存、数据量、数据的现有利用方式和未来需求，以数据为要素进行生产和管理的数字化、智能化升级，实现业务数据化到数据资产化的转变，优化与创新发展模式。在基础数字技术平台建设，业务平台层组织、流程规划和治理具备一定基础之后，渐进加深，逐步将关注点转向数据及流程的管控，通过平台、工具等技术手段对组织、数据、技术、流程相关致力于实施管控。健全数据治理体系，梳理数据分析应用场景，建立标准规范，连通企业内外部数据资源，构建基于混合云架构并具备采集、处理、分析、洞察、智能应用能力的数据中台，实现数据资产的集中管控和充分利用。
不断强化数据治理，建立战略数据架构，体系化数据管理之后，上云将帮助企业打通板块间的核心数据，迭代数据查询和使用效率，因为选择合适的基础设施，进行规模化迁移是数据治理过程中沉淀到使用的重中之重。企业应针对云环境重组组织架构，提高组织行动力和敏捷性，并采用新的运营方式，提升绩效和可持续发展水平。
综合外埠行业经验来看，数字时代的竞争是赢家通吃、挤出效应极强的竞争环境。随着大量领先企业的数字化转型上路，行业数字窗口期正在缩短，大量中小工程企业对数字化能力的“补课”势在必行。首先评估自身转型缓慢的限制因素，才能更好地在数字化转型蓝图绘制中找到重点，迎难而上。进而梳理内部运营流程，挖掘各个环节的数字化提升空间，并选取几个新技术领域进行突破，打造成功案例树立信心。详细规划运营数字化转型项目清单和实施路径图，特别是围绕设计、采购、施工、支持服务等价值链关键环节有序落实，从而优化运营效率，把控整体风险，提升盈利能力。在自身运营管理数字化的基础上，逐步规划将业务系统向云服务形式的迁移。如通过统一部署、多样定制，对接各方业主的业务语言，与业务侧系统无缝衔接，将业主接入开放平台，实时同步项目关键信息，定制平台应用，实现服务的模块化和自动化，积累历史数据和交互记录，挖掘客户差异化需求。云服务的形态赋予工程建设企业与业主方更多样更灵活的交互方式，并创造了新的服务形式和服务内容，从而可差异化赢得市场竞争。少部分大企业而言还可更进一步以业主需求为中心，面向数字孪生世界积极拓展生态合作，创建新的商业模式。如打造内部创新生态，转型敏捷型组织，孵化新业务，支持灵活生态合作；打造技术创新生态，寻求与技术领先企业的战略合作，积极参与数字化技术解决方案创新；打造业务创新生态，积极探索和业主及合作方的合作和开放创新，寻求产业链新的价值定位。
本文作者李楚菁，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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